品牌總監(jiān)的日子，雖沒有銷售總監(jiān)那般提心吊膽，被每個月的業(yè)績目標壓得喘不過氣，但也并非云淡風清。

　　常見兩類品牌總監(jiān)，一類大做甩手掌柜，只是發(fā)號司令分派工作，作業(yè)執(zhí)行不管不問，老板問起來便一頭霧水，整天惶惶不可終日，老板一參加會議便頭冒冷汗，接著老板電話都會嗓音發(fā)抖；還有一類是典型窮忙族，大事小事一把抓，搞得下屬無所適從，什么事第一反應就是向上匯報，而不是就地解決。

　　職場的命運沉浮，人人各有不同，有人命好，有人運差。甩手掌柜型的品牌總監(jiān)多半是命好，半路出家，直接空降為品牌

　　品牌管理是個技術(shù)活，坐上品牌總監(jiān)的位置，就意味著不僅要對品牌規(guī)劃、廣告投放、媒體炒作、活動策劃與執(zhí)行、設計與市場研究等工作相當專業(yè)，熟知作業(yè)細節(jié)執(zhí)行與作業(yè)質(zhì)量評估，更要對工作范疇內(nèi)人與事管理得心應手。任何不懂專業(yè)的甩手掌柜型品牌總監(jiān)，還是不懂管理的窮忙型品牌總監(jiān)，都會玩不轉(zhuǎn)。

　　一個高效能的品牌總監(jiān)，頭腦必須時刻清醒，知道什么事情該做，什么不該做，什么緊急，需要馬上做，什么事情可以緩一緩，瞅準生意的最好時機再行動。如果品牌總監(jiān)自我定位是老板的傀儡和喉舌，只做老板要求或樂意做的事情，一切以老板意志為中心，那是企業(yè)的悲哀。任何一個部門領導如銷售部、人事部、財務部，或者集團總裁、總經(jīng)理等，都有可能向品牌部發(fā)出作業(yè)指令，但品牌總監(jiān)所有工作只有一個中心，那就是終端生意。　　

　　從生意角度思考自己的所作所為

　　根據(jù)對終端生意直接或間接的促動，與銷售任務達成手段的緊迫程度，來統(tǒng)籌組織品牌與市場作業(yè)，會讓品牌總監(jiān)的思維與行動更加獨立。他可能偶爾會讓老板覺得不爽，但如果對生意的分析判斷有理有據(jù)，對老板的拒絕條條在理，老板也樂于享受他的專業(yè)，對他的授權(quán)和信任會更充分。

　　而對于惟命是從、毫無主見的下屬，老板基于政治考慮也會用，但一定會在他手下安插一兩個得力下屬輔佐，否則部門工作將徹底癱瘓。做“不求有功，但求無過”的品牌總監(jiān)屬下，工作錯亂、迷茫、無成就感的心理會在每個同事心目中油然而生。

　　因為不知道該做什么，部門工作不知道該如何組織，周工作計劃無從談起，部門人員形似放羊，工作將時時處于被動，總是在火燒眉毛時才開始反應，做的每件事情都是在救火，或者做些“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的事情。品牌總監(jiān)從來不會冷靜下來好好想想，該如何根據(jù)生意的變化，提前與銷售部門配合，做好品牌與市場工作的準備，并且善于從生意和組織運營系統(tǒng)的根本點上發(fā)現(xiàn)并解決問題。

　　有個公司花重金成為2010年上海世博會唯一指定產(chǎn)品，品牌總監(jiān)心花怒放，迫不及待地向老板報喜邀功，豈知遭到老板一頓臭罵。老板對生意極其敏感，他所說的兩點本是品牌總監(jiān)專業(yè)范圍內(nèi)必須想到并做到的事情，但品牌總監(jiān)卻毫無所知。老板說，第一，世博贊助成功告訴我沒用，你必須告訴我們的目標顧客；第二，必須借助世博，讓一些對我們品質(zhì)和賣點認知不充分的顧客改變看法，讓他們轉(zhuǎn)向買我們的產(chǎn)品。

　　這就是生意，實實在在，是一切傳播行動的核心。如果品牌總監(jiān)站在生意的角度思考自己的所作所為，他就不會冒然拿著世博會的一紙公文興沖沖的敲老板的門，而是已順便帶好了詳細的傳播執(zhí)行案和投產(chǎn)比預算，等著老板簽批。  

　　警惕放空衛(wèi)星的品牌總監(jiān)

　　品牌總監(jiān)崗位工作的專業(yè)性，極大程度決定著部門所有成員工作方向、執(zhí)行方法與進程的有效性，方向和目標錯誤，細節(jié)執(zhí)行得再好也是枉然。如果品牌總監(jiān)下達的作業(yè)指令一錯再錯，不僅會讓團隊成員身心疲憊，更會極大的挫傷他們的自信心，讓他們工作極沒有成就感，在其他部門和合作伙伴面前抬不起頭。

　　試想，有誰會尊重一個總是讓自己做無用功的合作伙伴？在經(jīng)過幾天幾夜不眠不休的奮戰(zhàn)后，廣告片大功告成，正要松口氣時，突然被品牌總監(jiān)告知該廣告片策略和訴求都有錯誤，本來是要針對商務送禮人群的，現(xiàn)在卻針對的是家庭主婦，需要全盤推倒重來，我想是個人都會出離憤怒，直接沖上前抓住品牌總監(jiān)衣領質(zhì)問為什么當初不早說。

　　品牌總監(jiān)閉口不說，有兩種可能，一種是自以為是的拍腦袋，認為當前生意就需要這個，不需要征求銷售和老板的意見，還有一種就是畏懼，害怕被罵，得過且過著熬到最后一刻再說。在品牌與銷售的權(quán)衡上，品牌總監(jiān)過于強勢或過于封閉并不是好兆頭，一旦品牌總監(jiān)與銷售脫節(jié)，所有傳播行動都將脫離生意的主線，因為生意的根本就來自銷售。

　　與銷售的悖離甚至抗衡，是企業(yè)必須時刻警惕的噩夢。品牌總監(jiān)掌管著大量的市場投入預算，如果他把錢投向了根本不產(chǎn)生生意、或?qū)ι�意沒多少促進的地方，對銷售預算的順利實現(xiàn)是極其不利的。有些企業(yè)盤子不大，就20個億左右，充其量是個中型企業(yè)的規(guī)模，就開始模仿跨國公司的品牌投入方式，花成百上千萬做品牌資產(chǎn)評估或《品牌管理手冊》，美其名曰“規(guī)范化，與世界接軌”。

　　面對喜歡時常放些空衛(wèi)星的品牌總監(jiān)，老板需要格外清醒。在中型企業(yè)規(guī)模上，企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務還處于高速成長期，有很多空白市場空白網(wǎng)點需要投入，有很多顧客資源需要挖掘，有很多顧客的客單量需要通過新品上市、漲價、購買頻次增加等多種手段來提升，這些都需要進行大量實效的廣告與活動投入。　　

　　不分青紅皂白的“拿來主義”需叫停

　　中小型企業(yè)的市場規(guī)模遠遠沒有大到市場完全飽和、需要鞏固老顧客的程度，跟大企業(yè)的生意形勢絕然不同。大企業(yè)市場和品牌影響力已經(jīng)成型，它需要通過規(guī)范、復制、提醒等手段不斷的鞏固與提升目標客群，他的LOGO和整個VI體系不會有大的變化，因而需要借助《品牌管理手冊》，不斷細化下去，將品牌的VIS系統(tǒng)、多品牌管理系統(tǒng)等的流程與制度進行規(guī)范。但中小企業(yè)不是，隨著市場、顧客與產(chǎn)業(yè)邊界的擴大，它的VIS識別系統(tǒng)和品牌戰(zhàn)略都會發(fā)生變化，成長階段的過多約束，反而會制約企業(yè)的快速長大。

　　如果有中小型企業(yè)的品牌總監(jiān)，不分青紅皂白地實行“拿來主義”，給高速成長的品牌帶上緊箍咒，那在一本厚厚的《品牌管理手冊》還未產(chǎn)生之前，老板請趕快叫停，免得讓手冊成為品牌總監(jiān)和外協(xié)咨詢公司中飽私囊的工具。若實在是企業(yè)高速發(fā)展中，有很多事業(yè)部或子品牌出現(xiàn)商標、物料、廣告等方面的違規(guī)與錯亂，就直接改變審批流程，將傳播信息的出口統(tǒng)一規(guī)整到品牌中心終審，并明確使用制度，也可輕松解決，并不是非要做出本厚得讓人翻都不想翻的大部頭《品牌管理手冊》才能解決問題。

　　至于說品牌資產(chǎn)評估，那純粹是咨詢公司玩出的賺錢把戲，比動輒上百萬服務費的《品牌管理手冊》更不靠譜�，F(xiàn)在公眾所看到的品牌資產(chǎn)評估機構(gòu)和品牌資產(chǎn)評估模型，沒有一個經(jīng)得起推敲，熟悉內(nèi)幕的人都知道，品牌資產(chǎn)是與企業(yè)給他們的紅包多少成正比的�？墒请y以想像的是，居然還有象海爾、TCL這樣的國內(nèi)大企業(yè)會拿著一些毫無公信力機構(gòu)發(fā)布的品牌資產(chǎn)幌子到處招搖，實在讓人汗顏。

　　品牌資產(chǎn)評估，是個源頭上就不該產(chǎn)生的東西，沒有什么實際意義，它充其量迎合了一些品牌總監(jiān)為粉飾個人業(yè)績而起的私心。一些品牌總監(jiān)想，既然銷售總監(jiān)的業(yè)績是可以量化的，品牌總監(jiān)為什么不可以，于是自唱自演了一出由知名度、美譽度和忠誠度等指標編織出的好戲，用來混淆視聽。

　　有時是“教練”，有時還要做“球員”

　　其實，品牌總監(jiān)所有工作的產(chǎn)生與存在價值，都來自于銷售，它的價值多少評價，不應是自編自造的品牌資產(chǎn)，而應是其直接服務的銷售系統(tǒng)對其支持工作的滿意度，沒有銷售系統(tǒng)的滿意度，捏造的品牌資產(chǎn)再高，也是枉然。

　　作為一個高效能的品牌總監(jiān)，沒有必要做這些弄虛作假和堂而皇之的東西。他知道工作的方向，并且知道該如何貼近銷售去做，將銷售所需打破的各種長、短期銷售障礙一一變成實際的傳播計劃，分解到團隊成員中去，讓每個成員都清楚知道，自己手頭上正在做的這個折頁、這篇文案是給哪些顧客看到，要對銷售產(chǎn)生怎樣的作用。

　　品牌工作的特性，就是多雜亂，平日里物料、促銷活動、路演、廣告投放、媒體炒作、品牌策略調(diào)整等大小工作，會壓的部門成員喘不過氣來。然而，高效能品牌總監(jiān)總是能將這些事情理順得緊緊有條，因為他不僅是業(yè)務專家，更是管理能手。

　　在部門作業(yè)管理上，他不會將所有事情攬于一身，而是通過部門定崗定責、業(yè)務審批流程與制度的清晰，將作業(yè)質(zhì)量以過程化管理手段控制好。同時，為了打破下屬各部門的組織邊界，他會根據(jù)項目的需要，以項目小組的形式將多部門成員組合在一起推動重大傳播行動，將每項工作責任到人，充分授權(quán)，而不是讓大小事務決策都等著自己。

　　高效能品牌總監(jiān)，絕不是只知道下達命令的“口頭領導”，下完指令后就什么也不管。他會設定目標，清晰的告訴下屬該如何達成目標，為了刺激大家一起努力達成，他還會設計必要的考核與激勵。他不屑于做“甩手掌柜”，在給大家定好了目標、達成方法、考核與激勵政策后，他還會制定監(jiān)督與輔導機制，當大家偏離方向或不知道如何推進時，他會及時出現(xiàn)，并親手帶領團隊解決疑難問題。

　　這種角色，有時會是“教練”，有時會是直接上場的“球員”，他會根據(jù)團隊的作業(yè)狀態(tài)，隨時變換自己的角色，而不是一種角色從頭到尾做到底。不做“甩手掌柜”，也不當“窮忙族”，這就是真正高效能的品牌總監(jiān)。